雅虎48億美元賣身背后 門戶網(wǎng)站路在何方？

       雅虎48億美元賣身背后 門戶網(wǎng)站路在何方？

       7月25日《華爾街日報》報道，Verizon以48億美元的價格收購雅虎的核心業(yè)務(wù)，雅虎董事會已經(jīng)接受Verizon通訊的收購邀請，并在上周六下午將這一決定告知了其它的競購商，這場久拖不決的拍賣終于塵埃落定了。

       CEO瑪麗莎梅耶爾自從上任以來一直在致力于振興雅虎的計劃，在梅耶爾的領(lǐng)導下，雅虎的股票價格不斷上漲，雖然大多數(shù)投資者均將其歸因于阿里巴巴。2014年，阿里巴巴上市之后，投資者就不再需要購買雅虎的股票，但雅虎依舊是全球第五大網(wǎng)絡(luò)公司，坐擁數(shù)十億美元收入和數(shù)億美元利潤。然而出售核心業(yè)務(wù)，則意味著梅耶爾任期的結(jié)束，或許意味著雅虎的發(fā)展將走到盡頭，雅虎的未來可能更加步履維艱。

       雅虎為何陷入這樣的困境？

       滄海桑田，風光不再—雅虎是門戶網(wǎng)站的鼻祖，曾經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)的絕對入口網(wǎng)站。而如今我們再談起互聯(lián)網(wǎng)的入口網(wǎng)站卻已經(jīng)是谷歌等搜索引擎。雅虎崛起于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展早期，并憑借搜索、郵箱等服務(wù)率先開拓出一片市場，但是雅虎的思維卻沒能跟上網(wǎng)絡(luò)發(fā)展快速轉(zhuǎn)變的步伐。廣告作為互聯(lián)網(wǎng)變現(xiàn)的重要手段之一，市場規(guī)模近年并沒有很大的增長。谷歌等搜索引擎和Facebook等社交網(wǎng)站成為廣告商寵兒后，雅虎一類的門戶網(wǎng)站廣告利潤必然遭到擠壓，進而讓雅虎們在投資市場成為昨日黃花。

       一、固守傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)模式

    “互聯(lián)網(wǎng)，正以改變一切的力量，在全球范圍掀起一場影響人類所有層面的深刻變革，人類正站在一個新的時代到來的前沿”，在紀錄片《互聯(lián)網(wǎng)時代》中曾這樣描述過。

       有學者曾說：“雅虎是門戶網(wǎng)站發(fā)展模式實踐意義上的締造者，成就了互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域這一具有效益的商業(yè)模式 。雅虎締造了web1.0時代互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界鐵律：廣告跟著流量走，流量跟著用戶走。”雅虎是web1.0時代的王者，一騎絕塵。可以說雅虎所開創(chuàng)的門戶網(wǎng)站發(fā)展和盈利模式是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)走向自力更生的“母乳”。雅虎什么都沒改變，而時代變了，雅虎在“前沿”處停住了前行的腳步。作為先驅(qū)者，雅虎固守門戶網(wǎng)站模式，淪為“看客”，看著Facebook、Twitter、谷歌等風生水起，在彷徨猶豫錯失了機遇。

       IT行業(yè)資深分析師唐欣在接受媒體采訪曾表示，雅虎一直以來固守傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)模式，缺乏創(chuàng)新，錯過了搜索引擎、社交等產(chǎn)品革命大潮。不尋求主動轉(zhuǎn)型，固守傳統(tǒng)門戶觀念，或許是雅虎沒落的重要原因之一。雅虎對自身門戶業(yè)務(wù)的定位一直趨向傳統(tǒng)：集合大量信息，分類匯總進行導航。然而隨著垂直類網(wǎng)站快速發(fā)展、各類針對性的APP紛紛面世，用戶更需要的可能只是一個簡潔明了的搜索框和密切相關(guān)的結(jié)果。一方面，海量信息戰(zhàn)已不再奏效，門戶內(nèi)容的拆分整合、欄目劃分則是突破點。另一方面，只有轉(zhuǎn)變原有的轉(zhuǎn)載思維，增加獨創(chuàng)性、針對性、深入性的內(nèi)容才能留住日益挑剔的讀者。這也督促著門戶網(wǎng)站從“瀏覽型”向“深度型”轉(zhuǎn)變。

        谷歌等公司崛起，大量采用云端儲存和軟體開發(fā)等創(chuàng)新技術(shù)蓬勃發(fā)展，作為老牌媒體的時代公司也不斷突破，運營數(shù)字媒體，對傳統(tǒng)媒體進行轉(zhuǎn)型。而雅虎仍因循于傳統(tǒng)的電郵和廣告業(yè)務(wù)，產(chǎn)品模式還屬于互聯(lián)網(wǎng)1.0時代，守舊而落伍，未能抓住智能手機帶來的移動互聯(lián)網(wǎng)熱潮，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中逐漸迷失了方向。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等科技不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)受到巨大沖擊，站在新時代到來的前沿，在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點，固守傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)模式最終將走向沒落，大數(shù)據(jù)、人工智能等才是互聯(lián)網(wǎng)的未來。

        二、缺乏明星產(chǎn)品

        雅虎早就擁有如Flickr這樣的集圖片分享與社交為一體的產(chǎn)品，它在Instagram出現(xiàn)之前曾是全球最大的圖片分享社區(qū)。但Flickr并沒有把握住占領(lǐng)移動端的時機，有網(wǎng)友表示早在2009年蘋果公司發(fā)布調(diào)查顯示蘋果手機是Flickr上最流行的上傳設(shè)備時，它就應(yīng)該抓住這一機會。然而最早的APP體驗并不盡人意，沒能將早期在pc端積累的社交經(jīng)驗移植到移動端，直到梅耶爾接管雅虎后才對舊版APP進行了徹底的革新，只是這一動作著實慢了些。

       此外，F(xiàn)lickr還主要受到雅虎策略的影響，比如將取消用 Facebook 與 Google 賬戶登錄只允許自家郵箱賬號登錄、不允許非flickr用戶之間交流分享內(nèi)容、與主流的免費照片管理APP(如Picasa和Iphoto)聯(lián)系不緊密等。這在用戶體驗日益重要的行業(yè)共識面前幾乎是格格不入的。雅虎始終無法推出一款有影響力的明星產(chǎn)品，而好的產(chǎn)品對硅谷的企業(yè)又相當重要。2015年的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在蘋果應(yīng)用商店App Store，雅虎排名最靠前的應(yīng)用是 Yahoo Mail，該款應(yīng)用的排名是第75位。在App Store的應(yīng)用排行榜中，前四位的應(yīng)用有三款來自于Facebook;排名前十的應(yīng)用有兩款來自于谷歌。即便是麥當勞和沃爾瑪?shù)膽?yīng)用排名也比雅虎靠前。

       三、收購雜亂無價值的移動業(yè)務(wù)

       雅虎曾嘗試通過收購聚集人才，向移動端轉(zhuǎn)型。據(jù)不完全統(tǒng)計，截止到2014年底，雅虎已經(jīng)收購了46家公司。其中包括輕博客服務(wù)公司Tumblr、新聞綜述服務(wù)Summly、通訊管理應(yīng)用Xobni以及iOS平臺的電影自動制作程序Qwiki等。然而，移動業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型并不成功，雅虎所收購的公司大多從事不同的行業(yè)，且收購規(guī)模通常較小。雜亂無價值的收購，激起股東的不滿，砸錢而無收益的項目令人無法容忍。發(fā)力移動業(yè)務(wù)本無可厚非，如果按照原定目標，收購有價值的移動業(yè)務(wù)，在現(xiàn)有的以及部分收購資源的基礎(chǔ)上進行資源整合，轉(zhuǎn)型成為“主要從事移動業(yè)務(wù)的公司”的愿景或許將會實現(xiàn)。

       如今有遠見的門戶網(wǎng)站都在致力于移動端的轉(zhuǎn)型，許多APP也在提供資訊的基本功能上附加了跟帖、問答、訂閱推送、入駐平臺等用戶生產(chǎn)內(nèi)容以增加互動。由此，如何保證功能齊全又避免臃腫簡潔高效，將會是PC端轉(zhuǎn)向移動端時需要平衡的問題。

       四、改革動作太慢、幅度太小

       大公司歷史包袱往往過重，當一家大公司想要轉(zhuǎn)型進入新的領(lǐng)域，做出顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品的時候，往往會敗得很慘。諾基亞之于智能手機，英特爾之于移動芯片，IBM之于云端計算都是如此。盡管曾經(jīng)占據(jù)了無可爭議的壟斷地位，但是當時代發(fā)生變化，技術(shù)發(fā)生變革以后，都不同程度的衰落了，大公司體制內(nèi)創(chuàng)新的窘境已經(jīng)成為常態(tài)。

       面對發(fā)展的頹勢，雅虎雖然也做出不少改革但常常收效甚微。除了沒有跟上網(wǎng)絡(luò)變革的方向，還有一個重要問題：即使做出改革也總是動作太慢，幅度太小。例如，雅虎之前的網(wǎng)頁主要是靜態(tài)模塊和點擊跳轉(zhuǎn)頁面的分頁模式，梅耶爾2013在雅虎博客中寫道“流信息已經(jīng)成為在網(wǎng)絡(luò)中流行起來，因此我們將改版為全新的滾動式新聞信息流形式”。然而梅耶爾所說的“全新的”對于Facebook來說早就不新鮮了，在2006年facebook就第一個推出了信息流式網(wǎng)頁，并一舉占有了10億的用戶市場。可見，梅耶爾宣揚的新特點其實并沒有多少新意，并不會對雅虎的發(fā)展產(chǎn)生多大作用。

       既沒有社交網(wǎng)絡(luò)，也無法控制搜索，雅虎有的只是龐大的受眾。然而，在UGC時代，這似乎已經(jīng)成了不受重視的資產(chǎn)。賣掉核心業(yè)務(wù)，在很多媒體看來只是“遲暮雅虎斷臂求生存”。網(wǎng)絡(luò)發(fā)展帶來的是媒介形式的更替，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)巨變帶來的機遇和挑戰(zhàn)，才能使門戶網(wǎng)站在轉(zhuǎn)型浪潮中求得長久發(fā)展。互聯(lián)網(wǎng)浪潮中迷失的“雅虎們”雅虎的興衰只是眾多門戶網(wǎng)站的縮影，如果繼續(xù)走傳統(tǒng)門戶網(wǎng)站的老路子，前景可想而知。中國的門戶網(wǎng)站們早已不在依賴門戶業(yè)務(wù)，網(wǎng)易的主要利潤來源已經(jīng)變成游戲，而搜狐發(fā)力視頻，新浪有了新浪微博。而曾經(jīng)紅極一時的TOM網(wǎng)，由于缺乏新的增長點已經(jīng)面臨消亡命運。而由于微博和視頻的變現(xiàn)能力并不強，搜狐和新浪的財務(wù)狀況并不樂觀。

       TOM網(wǎng)

       TOM在線曾與網(wǎng)易、新浪、搜狐并稱是四大互聯(lián)網(wǎng)門戶，輝煌一時，如今門庭冷落，走向衰落。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的浪潮中，TOM也忙于開發(fā)各種新業(yè)務(wù)，緊跟互聯(lián)網(wǎng)潮流，管理層看到市場機會，在游戲、搜索引擎、Avatar、電商(TOM商城、TOM易趣)、即時通訊(skype)、支付等領(lǐng)域都做出嘗試，然而“盲目跟風”，使得這些業(yè)務(wù)只是蜻蜓點水，大包大攬，四大業(yè)務(wù)——SP業(yè)務(wù)、門戶網(wǎng)站、TOM-Skype(下載)、TOM易趣都沒能成為長期的穩(wěn)定的增長點。明星產(chǎn)品缺失，資源分散，使得TOM在接近成功巔峰的時候，最終滑落。曾經(jīng)風光無限的網(wǎng)站，慢慢淡出人們的視野。

       AOL美國在線

       美國在線在九十年代互聯(lián)網(wǎng)普及發(fā)展時期快速崛起，成為當時美國最著名的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供者。在2000年與時代華納進行合并，這在當時被視為傳統(tǒng)媒體與新媒體的“天作之合”。然而忽視互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展帶來的變化，在web2.0時代固守著“撥號上網(wǎng)”模式，忽略用戶體驗，合并后的公司卻不斷出現(xiàn)巨額虧損，直到2009年拆分公司，AOL的市值縮水98%，慢慢淡出人們的視野。無論是TOM還是AOL，沒有抓住互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的機遇，固守傳統(tǒng)模式，輝煌只能成為過去。外媒眼中的雅虎賣掉核心業(yè)務(wù)，一時激起千層浪，質(zhì)疑聲不斷。

       @BBC

       最關(guān)鍵的是以往運營門戶網(wǎng)站的觀念已經(jīng)過時了，而雅虎并沒意識到這一點，于是它在搜索、社交、新聞聚合等方面紛紛敗給后起之秀們。

      @紐約時報

       EBay, Yahoo和AOL是2004年前后的互聯(lián)網(wǎng)三大巨頭，前者能重新崛起，而yahoo和AOL日漸衰落的根本區(qū)別在于是否勇于告別過去的自己，順應(yīng)時代做出改變和創(chuàng)新。

       @varirty雜志(美國娛樂界行業(yè)周刊) 

       雅虎的改革就像是隨機拋石頭，也許總有一塊能正中靶心。然而在商業(yè)中，它需要的是精準狙擊槍一樣的改革。

       @forbes(福布斯) 

       雅虎的一些高管表示，梅耶爾并未好好運用在谷歌學到的數(shù)據(jù)驅(qū)動方法來做決斷。她在聘用一些管理人員時沒有嚴格審核，而這些決定讓公司付出了高昂代價。雅虎前員工也對雅虎做出評價：雅虎缺少遠見。他很大程度上忽視創(chuàng)始人，并且過于頻繁的更換領(lǐng)導層。

       門戶網(wǎng)站該何處何從？

       雅虎在互聯(lián)網(wǎng)大趨勢下，未能順應(yīng)潮流，主動尋求轉(zhuǎn)變，固守著自身開創(chuàng)的時代不肯離去。有人說雅虎將成為最后的門戶網(wǎng)站，雅虎之傷是web1.0向web2.0轉(zhuǎn)型之痛。

       web2.0時代的到來，用戶習慣隨之發(fā)生顛覆性改變，隨著社交化媒體的發(fā)展以及移動終端的普及，人們接受資訊的方式更加靈活，也更加傾向于碎片化訊息的接受。UGC——用戶生產(chǎn)內(nèi)容應(yīng)運而生，“個人門戶”開始取代門戶網(wǎng)站，傳統(tǒng)門戶網(wǎng)站用戶被大量分流，賴以生存的流量流失，導致門戶網(wǎng)站廣告收入大幅縮水。門戶網(wǎng)站在web2.0時代漸顯乏力，甚至有人預(yù)言門戶網(wǎng)站已行將就木。歷史的洪流沒有憐憫，門戶網(wǎng)站湮滅于歷史長河不可避免。忘記自己門戶的身份，二次創(chuàng)業(yè)進入新的領(lǐng)域也許還有一線生機。從大公司轉(zhuǎn)型的成功案例來看，大幅裁員以及二次創(chuàng)業(yè)師不二法門。微軟的云計算和增強現(xiàn)實業(yè)務(wù)，騰訊的微信，都是如此。這些業(yè)務(wù)也許目前還無法創(chuàng)造可觀利潤，但是并不妨礙公司股價扶搖直上。門戶網(wǎng)站的出路也許就是沒有出路。自己革自己的命，置之死地而后生也許才是門戶的唯一生路吧。